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      首设大中华董事总经理岗位:苹果啥信号?

      发布日期:2017-07-20 11:36:25


      跨国公司中,苹果对中国的态度一直比较模糊。今日是一个关键信号。
      我曾在朋友圈说过,专门跑科技口的媒体记者,可能多次见过库克,但90%以上未必知道苹果中国或大中华区负责人是谁。即便有事实上的负责人,你也可能根本就接触不到。
      今天起,至少你会知道它的大中华区负责人是谁了。相信接下来会有更多接口与大陆套近乎,本地发布会与市场活动应该也会密集些。
      苹果官方今日宣布,已任命公司无线技术副总裁葛越为副总裁及大中华区董事总经理,将直接向CEO 库克、首席运营官Jeff Williams汇报。
      “大中华区董事总经理”是苹果面向大中华区新设的岗位。库克说,苹果坚定地致力于在中国投资和发展,葛越将把她的经验和领导力带到中国团队。他还称赞了葛越多年来为中国客户带来的创新。
      葛越,一个古典的名字,古代指“南方葛布”。不过她本人却是个东北女子,曾先后在加拿大与美国留学。她曾领导苹果无线技术软件工程团队9年,为几乎每代产品开发蜂窝、Wi-Fi、蓝牙、NFC、定位和motion技术。她还负责开发了苹果支付、HomeKit等产品。面向中国,她主导了与本地运营商的合作,为iPhone和iPad开发了中国特色功能,比如二维码、短信欺诈预防以及使用电话号码作为Apple ID等iOS11的功能。
      有种种理由来还原苹果设立这一新岗位并擢升葛越的商业逻辑。无非体现它对大中华尤其是中国大陆市场的重视。一、苹果应该会通过葛越及团队强化对本地市场的支撑,涉及供应链、设计、服务体验、渠道体系乃至投资等,目标当然是推动苹果新的成长。
      过去,苹果很多服务几乎就是全球一个模子,从硬到软到各种应用服务。在PC互联网、iPod类产品乃至移动互联网爆发的最初几年,无数的用户更多侧重硬件体验与数娱服务,没有或者还很难感受到落地后的真实体验。
      如今已大不同。苹果硬件终端虽然仍然强悍,但当整个手机产业链高度成熟之后,用户开始更加关注软的部分。除了软件,更多还是落地到每个国家或地区的具体而微的服务。这个时候,苹果的种种弊端都非常突出:学习使用门槛高、输入法不爽、支付麻烦、很难享受到本地更多内容与应用。当然,苹果售后成本、客户服务体验都没有多少优势。
      可以预言,苹果未来会更加强化落地耕耘。事实上,一年多来,苹果已重塑供应链,尤其强化了大中华区支撑体系的价值,并持续强化布局本地研发力量。去年以来,它接连宣布了北京、深圳、上海、苏州4大研发中心。此外,它必定也会强化本地用户的运营。
      归根结底,还是要促进苹果的成长。你知道,过去一年半,它在本地的市占持续下滑。中国可是全球最大的手机市场。
      二、增强与本地政府及主管部门的沟通能力,消除海外运营风险,同时为新生态谋局。
      苹果海外运营风险越来越大,主要涉及专利、反垄断等诉讼,以及区域国家或地区的落地运营政策、社会责任等种种约束。
      专利、反垄断方面,苹果4年前就已经进入一个密集风险周期,官司持续不断。欧盟、日韩、印度乃至中国大陆,都有相关案例。
      落地运营层面,苹果过去的模式面临许多障碍。比如涉及到网络安全、大数据、支付类的金融服务等,它就很难获得支撑。前几天,我们看到它的一个数据中心落户贵州,就能体会到这里面的门道。这些领域,你的服务器、数据如果不在本地,那会很麻烦,基本没得玩。
      库克上任后来中国那么多次,你去仔细梳理一下,大部分信息都不脱以上几个方面。
      中国虽然暂时没有反垄断风险,但要意识到,如果苹果仅仅满足于将中国当成一个销售的基地、供应链基地,而不融入本地,强化投资,与政府、用户、伙伴、社区搞好关系,早晚一天也会遭遇种种营运风险。
      我在这部分提到,苹果也在借助新的组织架构、葛越及团队的力量为新生态谋局,而没有放在上面第一个原由里,那是因为:接下来,你应该会看到苹果在大中华区尤其大陆布局更多流媒体、智能家居、物联网、云计算、AI等种种业务。
      这类业务,如果没有本地政府允许,那不会有戏。苹果也必须走出过往藩篱,与本地运营商以及更多具有基础设施服务能力的ICT类企业建立深度合作。
      而这些领域,对于本地人才的依赖当然更重。葛越身上的标签,比如女性、东北人、留洋经历、苹果9年的技术实践,应该是一个比较善于沟通、协调、并能调动利益相关方的出色人选。
      三、打破总部处处集中管控、遥控运营的内部管理约束,提高大中华区响应的效率。
      开头我说,90%以上的本地科技口记者可能都不知道苹果中国或大中华区负责人。这本身就是一个全球化时代的管理问题。
      你可能会猜测是不是跟当年乔布斯对中国的隐性态度有关:他从没来过中国,他多次去日本与印度,并有在印度长久修行的经历。他喜欢东方哲学。但在他口中,所谓“东方”,更多是印度与日本的所谓文明。
      即便乔布斯对中国有隐性的态度。这个组织架构问题应该不会涉及到如此。因为,苹果其他许多国家与地区也没有独立的架构。
      这大概与苹果高度垂直一体、带有封闭特征的商业模式有关。它确实适合一个高度集权的管理路径。加上上面第一点提到的,苹果各类产品全球基本一个模子,更侧重硬件的过往年代,很少有深度的本地化服务,它也没有必要设立这一层级的组织架构。
      这种架构看上去风控效果、效率也不错。因为它当时的供应链,相当部分还在海外,本地用户也还没有大规模进入移动互联网时代。
      但也不是没有暴露过缺憾。2006年年初,我所在的《第一财经日报》报道过它的“血汗工厂”富士康,后者霸道兴讼,但随后第三方机构入场调查显示,存在许多问题,苹果也因为对供应链企业掌控苛严,而陷入商业伦理危机。事件一波三折,苹果美国总部对问题的回馈与反应速度奇慢。当年我所熟悉的一个中国PR说,她们无法给出意见,只能等总部。
      苹果中国后来大小危机也不断。富士康2010年陷入的跳楼案危机,同样再度让它陷入商业伦理拷问中。长三角苹果供应链企业的环保危机同样如此。而苹果的反应同样蜗牛一样。
      至于最近几年,也就是移动互联网风潮勃兴周期,苹果的被动更多在于它的本地生态体系缺乏深耕。本质上,苹果过去跟其他美国互联网企业没什么区别,也是游牧风格。
      它的种种用户体验非常糟糕,苹果产品销售体系、产品应用与服务、售后服务都开始祛魅。过去它牛逼的设计,也随着本地华为、小米、OPPO、金立们的崛起,而持续被瓦解。它的神秘的供应链,甚至已经被颠覆。几次关键产品上,苹果都不如本地企业创新更快。
      加上它的价格一直高高在上,无数的用户对苹果可谓又爱又恨。苹果过往面向中国的生态服务,再不变革、升级,一定会遭遇诸多危机。
      应该说,库克上台之后,做了很多本地化的动作,供应链、产品、服务体系、设计、渠道布局、CSR等方面都有优化。但整体来说,缺乏独立的组织架构支撑,效率仍然有限。
      应该说,一切都到了一个关键的转折周期。当时光演进到2017年夏天,iPhone8发布已经不到两个月,这一10年青春的祭奠,对它来说,一定意味着一次全面的升级甚至蜕变。葛越从总部调过来,担任大中华区董事总经理,应该就是苹果在这个关键窗口期发出的信号。它与此前中国供应链重塑、研发中心持续落地、多渠道开花、大数据业务落地等等,属于一个同一节奏。
      当然,这些你也能想到。我更愿意从另一个角度补充一下。
      做一个断言:若考虑到苹果的影响力以及它上个世纪90年代就已经进入中国,今日的动作,堪称美国甚至全球跨国公司落地中国的一次大事。
      若你读读产业史,能看到,过去30多年,跨国公司对中国的态度持续发生着变化。
      最初它们基本上只当中国为市场。若是制造型企业,随后会有生产基地的落户,利用本地廉价人力,同时缩短供应半径,接近市场,尤其降低物流成本等;接着有的则设立研发中心,甚至落实生态化的投资,打着所谓企业公民的旗号……
      但许多跨国公司,在研发中心、核心制造环节审慎多年才真正落地,而且研发环节长长不过是形式主义, 本地更像总部的应用层面的支撑,根本无法涉及核心技术。在它们眼中,中国是一个知识产权风险高发地。而这也是过去多年中美、中欧谈判的核心部分,也是海外国家、地区常年矮化中国大陆的工具。
      如此种种,它就不太可能给予中国大陆甚至大中华区太多实质管控的权限。即便有,也落在中国香港或台湾地区。当然,若着眼整个亚太市场,更多的还是落在新加坡。
      你能从英特尔、微软等许多美国科技巨头当年亚太组织架构中寻找到种种脉络。
      当然,时光若是回到30年前甚至上世纪90年代末,这种通过新加坡(亚太总部)、中国台湾或中国香港的大中华区总部来控制中国大陆的机制,倒也不是没有道理。
      除了上面说的产业演进与知识产权风险,跨国公司那时对中国大陆风土人情、法律法规、行业特点、政府关系、伙伴关系、渠道体系、消费者行为等等都还不太熟悉。
      它需要一些过渡的踏板或者桥头堡。而新加坡、中国香港与中国台湾,老实说,当年的国际化程度、适应现代西方企业制度的组织管理、职业经理人制度更成熟,国际化管理人才也更集中,商业理念也更新。虽然新加坡属于华语洋泾浜,但终归还是有亲近处。而当年中国改革开放初期,“总设计师”邓小平也倡导学习新加坡。而港台地区则同文同种,优势更明显。
      跨国公司借道这三地,确实有当年许多市场要素约束的背景。
      这种组织架构的体制演变到后来,有种种矛盾。大致是90年代末到2004年左右,跨国公司亚太或大中华区内部持续动荡,发生矛盾,甚至激化到导致业务无法进行的程度。
      这个周期,中国海归回国创业爆发,资本活跃,本地对于ICI的热情势不可挡。门户、BAT以及诸多IT与互联网形态都在快速诞生,加上中国庞大的人口红利,梅特卡夫定律在中国具有无可匹敌的潜力。这决定了中国大陆在全球ICT、TMT领域的快速崛起。
      这个时候,跨国公司过往的亚太、大中华区组织架构就明显不适应了。它们与大陆团队、业务之间持续发生龃龉。
      当年,最典型的博弈案例发生在微软身上。
      微软中国首任大中华区总裁、铁娘子吴士宏,空有“大中华区头衔”,根本无法协调台湾地区业务,就算历经曲折将自己的创新意见反映到比尔盖茨那里,也难以得到落实。
      随后的中国区总裁高群耀更是不但被总部持续压制,到后来大中华区总裁、台湾人黄存义对他更是打压。当黄存义在北京市政府采购竞标中因态度强硬,不愿妥协导致采购泡汤,高群耀心灰意冷,最终离去。他的《体验微软:我对微软说实话》一书中,披露了复杂的博弈。
      而那个自称打工皇帝的唐骏,虽然在微软有不错的抬头与履历,但他在任几年,更多务虚,并没有真正动摇微软的组织架构体制。
      这也可能跟当年中国在微软全球市场中的占比有关。至少在高群耀在职时,中国一年的贡献还不如当年新加坡市场。
      另一个案例我就不举了,英特尔的组织架构也曾发生过复杂的博弈。后来本地力量占据了上风,英特尔中国区从早期大中华区变身为一个独立的大区。这里面透露着巨头的复杂的变革。去年我在英特尔一次发布会上碰到杨叙,我说他是跨国公司在中国的“骨灰级人物”。他一脸微笑,但似乎也有难言之隐。我相信,如果他没有英特尔多年的履历,没有对本地市场的熟谙,没有适应复杂博弈的能量,没有中国市场的要素,在历经多次高层变动的英特尔,想维持今日地位,绝无可能。若你是个有心人,只需跟杨叙聊一次天,基本上就完整地了解了中国多年来的IT乃至互联网时代的风云变迁。
      英特尔近几年有些被动,但它在中国的发展与演进,比其他众多跨国公司要更快。从市场、制造、研发、投资、生态体系,应该说最为完整。个人认为,只要继续深耕中国,想打败这个巨头还不太可能。
      但是,整体来说,那个周期,跨国公司的认知与架构设置,人为抑制了一个庞大中国的活力,它们自身的业务潜力也没有更快释放出来。至于种种人物故事、隐秘花边,后来成为谈资的材料,这一周期也最为富余。
      苹果虽然声名远播,但老实说,它在中国的发展与演进的深度,生态的思维,远不及英特尔们。不过,它毕竟更多2C,它比其他跨国公司具有撬动大众的能力。而它毕竟仍还是这个周期的领军企业。它的一举一动,仍还会牵动产业的血脉。
      从这点来说,苹果设立大中华区,并以中国大陆为核心,就有明显的顺应趋势的味道了。这里已非20年前的风貌。庞大的中国大陆,已经成为全球互联网时代最富足的高地,尽管有种种不美,但无论人口、经济实力、技术要素、制造力、线下生态、幅员与纵深、改革动力、大国意志,应该是未来一个世代综合实力最强悍的区域。这一点认知,我也从来没有怀疑、动摇过。
      而随着物联网、人工智能、大数据、云计算等种种时代词汇的现实化,仅仅相对于它,如今仍在产业前台活跃的苹果,未来也可能只是一个小角色。但是我们也相信,加速拥抱这一区域,以开放的思维构建全新的生态,尊重本地,精耕细作,总归是一件明智的事。
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